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全民彩票靠不靠谱吗_「CV荐书」桥水创始人瑞•达利欧:公司的理想状态是极度求真和极度透明

2019-12-25 09:18:23 阅读:( 3271)
摘要:但这与生活中的很多事情一样,坚持极度求真和极度透明,既有利,也有弊。极度求真和极度透明是实现真正的创意择优讨论的基础。适应极度求真和极度透明的环境这需要一点时间来适应。实际上加入桥水的每个人在理念上都相信,极度求真和极度透明就是他们所希望的状态,这也恰是他们经过 深思熟虑才加入公司的理由。在这个例子中,艾琳立即主持召开了一次后台部门全员大会。

全民彩票靠不靠谱吗_「CV荐书」桥水创始人瑞•达利欧:公司的理想状态是极度求真和极度透明

全民彩票靠不靠谱吗,了解真相是成功的关键,而对任何事(包括错误和弱点)都保持完全透明则有助于加强理解、不断改进。这不仅仅只是理论,我们在桥水已经实践了 40 多年,所以我们知道其所起到的作用。但这与生活中的很多事情一样,坚持极度求真和极度透明,既有利,也有弊。我在本条将尽可能准确地对此加以阐述。

以实事求是、公开透明的态度对待同事,同时也期待同事如此对待自己,这能确保重要的问题被摆到桌面上,而不是隐藏在暗处。这 也有利于强化良好的行为和思考,因为当你必须解释自己的观点时,每个人都能够公开地评价你逻辑的优点。无论你处理得当与否,通过透明的讨论都会显示出来,因此它有助于保持高标准。

极度求真和极度透明是实现真正的创意择优讨论的基础。越多人能看到实情(好事也罢,坏事也罢,丑事也罢),他们在决定采用适当处理方式时就越有效率。这个方法对培训工作也大有裨益:如果大家有机会听取别人的想法,学习效果就会加倍加速。作为领导者,你能借此获得学习和持续改善公司决策规则所不可或缺的反馈信息。了解事情的一手信息及其原因,有助于增强彼此间的信任,推动员工对创意择优讨论所形成的结论进行独立的评估。

适应极度求真和极度透明的环境

这需要一点时间来适应。实际上加入桥水的每个人在理念上都相信,极度求真和极度透明就是他们所希望的状态,这也恰是他们经过 深思熟虑才加入公司的理由。但是,多数人发现难以适应,因为要与“两个自己”斗争,这在“理解人与人大不相同”中有过解释。他们的“较高层次的自己”能够理解极度求真和极度透明的好处,但是“较低层次的自己”往往倾向于“要么战,要么逃”。适应这种环境一般需要18个月,当然也因人而异,有些人从未能真正适应。

有些人告诉我,这样的行事方式跟人的本性是格格不入的,人需 要远离残酷的事实,所以这样的系统不可能在现实中存在。我们的经历(也是我们的成功之处)已经证明,这种说法是错误的。的确,我们的行事方式跟大多数人所习惯的并不一样,但不能说这不符合人性,难道比从事艰苦体能训练的运动员和军人更不符合人性吗?大自然的基本法则告诉我们,只有经历艰苦磨炼,人才会变得更加坚强。我们的创意择优并非适用于所有人,它只适用于那些能适应的人(大约占到尝试者的 2/3),对他们而言,这种方法让人们摆脱束缚,十分有效,很难想象还有其他更好的方法。多数人最喜欢的一点就是,照此行事,可以不用兜圈子、绕弯子。

实践中的极度求真和极度透明

为了让你了解到底什么是极度求真和极度透明,我来分享一下几年前我们曾面对的一个艰难处境。当时我们的管理委员会开始考虑重 组公司的后台部门。后台部门主要是为我们的市场交易业务(包括交 易确认、结算、记录、记账)提供所需的支持保障服务。多年前我们就设立了这个兢兢业业、紧密团结的员工团队,它是我们整个大家庭的成员。但在当时,我们认为需要提升新的服务能力,这仅在公司内部是无法实现的。所以,公司的首席运营官艾琳·马瑞提出了新的创意,把这个后台团队从桥水剥离出去,并入纽约梅隆银行,为桥水提供定制服务。一开始这只是探讨性的讨论,我们还没想好是不是要这样做、如何去做,以及这对我们的后台团队最终意味着什么。

设想一下你是管理委员会的成员,你何时会告诉后台团队成员将要把他们剥离出去并入别的公司?你会一直等到方案明确之后才告诉他们吗?在大多数机构里,这类战略性决策往往都是秘密进行的,直到一切尘埃落定后才会公布,因为公司老板一般都会觉得,在员工中造成不确定性不是一件好事。但我们的想法恰恰相反:说明事实、公开透明是唯一负责任的做法,以便员工明了事情的进展,并帮助我们梳理由此产生的问题。在这个例子中,艾琳立即主持召开了一次后台部门全员大会。在会上,她以桥水领导者惯常的表达方式告知大家,很多事情她还不得而知,很多问题她还无法回答。那是一个很艰难的时刻,的确引起了一些不确定性。但如果她像传统做法那样半遮半掩,谣言和传闻就无法避免,而且会使局面变得更糟。

尽管那个后台团队最终还是被剥离,我们与其团队成员仍保持着非常好的关系。不仅仅在整个转型过程中予以完全配合,他们还继续来桥水参加圣诞节聚会和国庆庆典,仍然是我们的大家庭成员。如今,我们的后台团队备受赞誉,而这正是这次创新改革的成果。更重要的是,即使在我们还没有想好策略时,就保持了公开透明,后台团队成员对我们这种追求事实和为他们着想的作风感到更有信心,并以善相报。

对我来说,如果为了避免员工担忧其生计而不告诉他们究竟发生了什么事,就好比让你的孩子长大成人后还继续相信世上有牙仙女和 圣诞老人一样。尽管隐藏事实也许让人在短期内更开心,但从长远看 来无法让他们变得更聪明、更令人信赖。只有让人们知道可以信赖我 们所说的每句话,这才是真正的资产。正因如此,我相信,直截了当说明事实几乎总是更好的做法,不管是在你尚未知晓所有问题的答案还是宣布坏消息的时候。正如温斯顿·丘吉尔所说:“给公众以虚假的 期望,而期望又很快破灭,这是最糟糕的领导方式。”如果人想学到应对不利局面的本领,就需要面对残酷和不确定的现实—从观察你身边的人如何妥善处理问题,你能学到很多东西。

1.1 不要惧怕了解事实

假如你与大多数人一样,面对毫不掩饰的事实就会使你感到紧张。为了克服这种紧张情绪,你需要从心里明白,谎言比事实更可怕,所以要经过实践锻炼,习惯与事实为伴。

如果你病了,自然会害怕医生的诊断—万一得了癌症或者其他致命疾病怎么办?这与事实的结局一样可怕。只有承认事实并去寻找 最合适的治疗方案,才有可能使你长期应对得更为从容。直面你自己 的优点和缺点的残酷现实,也是同样的道理。了解事实并据此采取行 动就是我们在桥水所称的“大局”。千万不要被那种感情用事、以自我 为中心的“小节”绊住手脚,这会牵扯你完成整个任务的精力。

1.2 为人要正直,也要求他人保持正直

英文“integrity”(正直)一词来源于拉丁文“integritas”,意思是“一”或“完整”。表里不一的人,即不“完整”的人,是不正直的, 他们当面一套、背后一套(duality)。在表达观点时,背离事实有时候可能更容易(因为你想避免冲突、防止尴尬或者达到其他短期的目的),但从第二层、第三层效应上看,保持正直和避免当两面派,其收效可观。表里不一的人往往会自相矛盾,经常丢失自己的价值观。他们不容易开心,几乎不可能展现出自己最好的一面。

让所说与所想、所想与所感一致,会使你更加快乐、更加成功。 只考虑事情本身的准确性,而非他人的看法,会使你集中精力专注于最重要的问题。这有助于你筛选人和地方,因为你会被开放、正直的人和地方吸引。这样做对你周围的人也更加公平,因为暗自论断他人,而不过问其观点如何,这样既不道德也不准确。相反,不遮掩、不隐瞒却能释放压力,建立信任。

a. 若不想当面议论别人,背地里也不要说,要批评别人就当面指

出来。在桥水,批评是受到欢迎和鼓励的,但没有理由背后议论别人。背后说人坏话有消极效果,是非常缺乏诚信的行为,不会产生任何有益的改变,只能对当事人和整个环境产生破坏作用。其恶劣程度仅次于撒谎,是我们公司最忌讳的事情。

如果下属不在场,管理者不得议论下属。如果会议上讨论的事情与某些员工相关而其不在场,我们总要确保在事后发给他们一份会议 记录或其他相关信息。

b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。在某些公司,雇主和员工相互掩饰错误。这种做法不健康,而且有碍公司的进步,因为这会阻止人们揭露错误和缺陷,鼓励欺瞒,并剥夺下属申诉的权利。这也适用于个人忠诚问题。我经常见到一些人因为与老板有私交,虽不胜任却能保住“饭碗”,这导致一些毫无原则的管理者拿个人忠诚做交换,为他们自己圈地盘。要知道,用不同标准评价个人,就是一种隐形的腐败,有悖任人唯贤的原则。

我相信的是构筑在公开探寻事实基础上的更健康的忠诚。公开表达坚持原则的思考和完全透明是阻止私下交易的最佳药方。当每个人都秉承同样的原则,公开做出决策时,人就很难以所在机构为代价追求私利。在这种环境下,那些直面自己挑战的人最令人敬仰;相反,当错误和缺陷被掩盖时,不健康的行为就会得势得逞。

1.3 营造一种氛围,让每个人都有权了解合理之事,不可保持异议却缄默不语

是否拥有独立意识和性格去穷究最佳答案,取决于人们的个性, 但你可以营造一种氛围,鼓励他们遇到观点的第一反应是去问:“这是真的吗?”

a. 表达出来,并对你的观点负责,否则就走人。在创意择优讨论中,开诚布公是一种责任。你不仅有权表达出来,“捍卫正义”,而且也有义务这样做。这特别涉及做事原则。原则与其他事物一样,也需要被质疑和辩论。不允许你做的是私下抱怨和背后批评,不管是针对他人还 是你自己头脑中这样想。如果你无法履行这个义务,就必须离开公司。

当然,以开放心态跟别人探讨事实与固执己见是两回事,即便是 决策流程已经走完并开始实施。不可避免的是,有些情况下,你必须遵守那些你曾经不赞成的政策或决定。

b. 切记要绝对开诚布公。有问题应各抒己见,直到彼此达成一致, 或者理解彼此的立场,并明确解决分歧的办法。正如我的一位同事曾经所说:“这其实很简单,表达观点时不做任何过滤就行了。”

c. 切莫轻信不诚实之人。人说谎的情况超出大多数人的想象。作为公司的老板,对此我深有体会。桥水的人有极高的职业道德水准, 但所有机构都有不诚实的人,对付他们必须用一些务实的手段。例如,如果某人做了不诚实的事被当场发现,可他声称已经知错、绝不再犯,就不能再相信他,因为他很可能重蹈覆辙。不诚实的人很危险,将其留在公司不是明智之举。

同时,我们也要务实。如果我只和从不说谎的人结交,也就没有同事可言了。在为人正直方面,我有极高的标准,但我不认定“非黑即白”“一杆出局”。我要看问题的严重性以及具体情况、具体方式,并试图搞清楚我面对的这个人是那种惯于撒谎且还会继续撒谎的人, 还是那种本质上老实但并不完美的人。我要考虑他不诚实性质的严重程度(是偷了一块蛋糕,还是犯罪)以及我们现有关系的性质(说谎的是我的配偶、萍水相逢之人,还是手下员工)。应该具体问题具体分析,因为正义的基本法则是罪与刑相匹。

1.4 要保持极度透明

如果你认同真正的创意择优具有极为强大的作用,你就不会觉得让员工有权自己了解情况有多困难,这比强制向他们灌输信息要好得多。极度透明能使问题摆到桌面上,最重要(同时也最令人不安)的是,要把人们正在应对的问题及应对方式公之于众,使机构能够利用所有员工

的智慧和洞察力来寻求解决之道。最终,对习惯于此的人来说,相比身处重重迷雾而对事情发展、人们的真实态度一无所知,生活在极度透明的环境里更令人感到舒坦。这个方法极其有效。但需要说明的是,跟多数伟大的事物一样,它也有自己的缺点。最大的不足在于,大多数人最初很难应对这种令人不安的局面。如果管理不善,可能使大家卷入很多不相干的事务,导致那些不能甄别信息的人得出错误结论。

例如,如果把机构遇到的所有问题都公之于众,并指出每个问题都不可容忍,可能会使得一些人错误地以为自己所在的机构比另一家隐瞒事实的机构面临了更多无法容忍的问题。但哪个机构更可能实现卓越的业绩呢?究竟是揭露问题并宣称问题不可容忍的机构,还是隐瞒事实的机构?别误解我的意思:极度透明绝非纤毫毕现。它是指比一般情况下要更透明一些。我们当然也会就一些情况保密,例如涉及个人的健康状况或很私密的问题、知识产权或安全保卫的敏感细节、重要交易的执行时间,以及若泄漏给媒体至少在短期内易被歪曲、情绪化或恶意误读的事项。在下述原则中,你将详细了解我们的观点,即什么时间、什么情况下透明是有益的,而什么时间、什么情况下不宜公开。

坦率地说,当初我提出要做到极度透明时,我也不晓得会发生什么情况。我只知道这极其重要,必须坚决推行并使之实现。我不断确立新的极限,并惊叹其良好的效果。例如,当我们开始对所有的会议 进行录音时,我们的律师认为我们疯了,因为我们这是在保存证据, 一旦遇上法律诉讼,或者监管机构如美国证券交易委员会的调查,便可用来对付我们。在回应这个问题时,我给出的理论解释是,极度透明会降低我们做错事的风险以及我们不当处置错误的风险。从这个意义上来说,录音实际上是在保护我们自己。如果我们做得好,通过公开就可以向外明确传递出这个信息(当然,要假设所有各方都是理性的, 并非所有事情你都能想当然);如果我们做得很糟糕,公开出去还可以确保 我们得到应有的教训,而从长期看来,这对我们也是有益的。当时,我还不太有把握,但我们的经历已经多次证明了这个理论的正确性。桥水受到的法律诉讼或监管调查少之又少,基本上是缘于我们实行了极度透明的做法。因为在极度透明的情况下,做坏事更难,发现事实、解决纠纷则更容易。在过去的几十年间,我们从未经历过重大的法律诉讼或监管处罚。

随着规模的增大、经营的成功,公司自然会招致更多的媒体关注,记者也深知用声色犬马、充满争议的故事来取代平平无奇的报道能吸引更多的眼球。桥水在此类报道面前尤其显得脆弱,因为我们秉承的是把问题摆到桌面上,在公司内部公开分享的文化,并不担心走漏消息。难道不坚持透明,就可以更好地规避此类问题吗?

我发现,受那些观点影响最大的人,也是最了解我们的人,即我们的客户和员工。极度透明原则能让我们为客户提供良好的服务,这不仅促使我们实现更好的业绩,也建立了与员工和客户的互信,因此媒体的不实报道在他们看来都不屑一顾。当我们与员工和客户讨论相关问题时,他们认为,我们不保持公开透明才会让他们更害怕。

这样的理解和支持,推动着我们去做正确的事,这是极为宝贵的。想想如果我们没有这样坚持极度求真和极度透明,我们是不可能有如 此巨大的收获的。

a. 通过透明实现正义。如果每个人都能参与引致最终决策的讨论

(无论亲自参加,还是通过录音和电子邮件参加),公平正义就更可能得到实现。每个人都要对自己的观点负责,按照公认的原则,每个人都能参与决定谁应该做什么。如果没有这样的公开程序,决策就得闭门形成,有权决策的权势人物就可能会恣意妄为。在保持透明的情况 下,每个人都遵循同样的高标准。

b. 分享最难分享的事情。人们倾向于把拟公开的内容限定于不会

伤害自己的事情。但是要知道,与人分享最难分享的事情,这一点特别重要。因为如果你不与对方分享,就会失去对方的信任和伙伴关系。所以,在决策该不该分享最难分享的事情时,不应考虑是否要分享,而应考虑如何分享。下述原则将帮助你做好决策。

c. 要把极度透明的例外事项减到最少。我喜欢彻底的公开透明,并希望每个人都能负责任地对待所接触到的信息,并判断出哪些是事实,知道自己应该做些什么。但我发现这个理想化的状态未曾全然达成。每个规则都有例外,在极少数情况下,不宜极度透明。此时,你要仔细考虑以何种方式,既要维系极度透明的文化,又不能把你自己和你关心的人置于过度危险的境地。在权衡是否属于例外时,要用期望值计算的方法,并考虑第二层次和第三层次影响。要问自己这样的问题:如果保持此事公开透明并防控相应的风险,是否弊大于利?在绝大多数情况下,答案 是否定的。我从经验中发现,导致一件事情不予公开的最常见原因有:

1. 信息涉及隐私、个人,或属于保密范畴,而且不会严重影响整个集体的利益。

2. 分享并管理此类信息时,可能导致桥水和客户的长期利益受损,或使我们难以维持工作原则(如我们的自营投资逻辑或一 宗法律纠纷)。

3. 在整个公司层面分享某一信息的价值甚低,并会严重分散大家的精力(如具体的薪酬)。

我的意思是说,在尽可能做到彻底透明的同时,也要保持必要的谨慎。正因为我们几乎把所有事情都进行录音(包括我们犯下的错误 或暴露的缺点),以让每个人都了解,因此我们成了某些媒体的目标,它们最喜欢传播耸人听闻的流言蜚语,想方设法获取信息。有一次,我们遇到了一个问题,有人把有意歪曲的信息透露给了媒体,影响到我们的招聘工作。我们被迫对一些超级敏感的信息进行管控,以至很多非常值得信赖的人第一时间收到了信息,而发送给其他人时则有意延迟。关于该信息的性质,对一般公司而言,仅会有少数人了解,但在桥水,我们把它发送给了差不多 100位值得信任的员工。换句话说,尽管在这个例子中,我们的极度透明并不彻底,但我们从务实的角度尽可能扩大了知情人范围。这种做法对我们很适用,因为那些最需要公开透明的人马上就能知道,而且几乎每个人都明白,即使在具有挑战性的环境里,公开透明的承诺依然得到了维系。大家都了解,我的本意总是尽量做到公开透明,唯一阻止我的就是可能涉及公司的利益,此时,我会告诉他们不公开的原因。这就是我们公司的文化,它有助于塑造信任,即便有时候透明度并没有达到我们所希望的那么高。

d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到,他们有责任妥善

管理好信息,做出明智的权衡。任何人都不能在拥有获取信息特权的同时,利用这些信息去危害公司的利益。因此,必须订立规则和程序,确保这种事情不会发生。例如,在桥水内部,我们保持非常公开透明,但前提是桥水的员工不可将信息外泄,任何人如果泄漏公司机密,都会(因缺乏职业道德)被开除。此外,如何探讨问题和做出决策应遵循的 原则必须坚守,因为不同的人看问题有不同的角度,因此遵循既定的解决 分歧路径是很重要的。比如,有些人要么在小事上大做文章,提出错误的理论,要么在看待事情发展上存在问题。要提醒他们的是,公司给 予他们的这种透明是有风险的,他们应负责任地加以对待。我发现,那 些理解公司保持透明的良苦用心的员工,知道如果对信息处理不善就会 导致以后得不到此类信息,这就确保了他们彼此之间谨慎行事。

e. 要向善于管理信息的人透明,对那些不善管理信息的人,要么不透明,要么将其清除出公司队伍。在什么情况下允许出现极度透明的例外情形,公司管理层有权也有责任做出决定,与普通员工无关。 对极度透明施加限制的决定,管理层必须慎之又慎,并注意策略方法, 因为每实施一次都会有损于创意择优和人们的信赖。

f. 不要向公司的敌人提供敏感信息。任何公司无论内部还是外部,总有一些人故意损害公司的利益。如果这些敌人在公司内部,你应当 把他们找出来,通过公司的既定程序解决相关冲突问题。因为在公司

“大家庭”内部与敌人共事,对你自己和这个“家庭”都具有破坏作 用。如果敌人在公司外部,可能利用这些信息来加害于你,那么不与 他们分享信息就是了。

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进,尤其是在极度求真和极度透明的环境下

当你和他人能够开诚布公地就任何重要问题相互探讨、相互学习, 共同追求卓越时,你们之间就建立了需要相互问责并有意义的人际关 系。当你与同事建立起这种关系,你们就能够携手共渡难关。同时, 共同担负挑战性的工作会把你们拉得更近,巩固你们的情谊。这种自我增强的循环可促使你走向成功,并激励你追求更加远大的目标。

注:本文为节选自《原则》,作者为对冲基金公司桥水创始人瑞·达利欧,内容由中信出版集团授权投中网发布。

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